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【紫金讲坛联盟】培养接班人五个品性最重要
2016-08-01 15:05:00  来源:新华日报
    坛主小传 

  稻盛和夫 日本实业家,27岁创办京都陶瓷株式会社,52岁创办第二电信,这两家公司均为世界500强企业,78岁出任濒临破产的日本航空的会长,使日航重新上市。

  核心提示 

  ● 要想把公司经营好,经营者自己必须站在最前头,领导人一马当先,率先垂范,呼啸着“跟我冲”,只有这样的领导人才能培养出真正的人才。

  ● 一方面想把企业做大,同时却反对新人位居自己之上,不存在这样的选项。想把公司做大,就必须用好引进人才。

  ● 其他人遇事可以请教社长,而社长后面不再有人,谁也不能依靠,只能依靠自己,这时候就会有强烈的孤独感甚至某种悲哀,因此必须具备承受这种孤独感的精神力量。

  在盛和塾过去举办的经营问答中,大家的提问有事业如何展开,如何实现多元化,如何提高核算效益等等问题,但占比例最多的,还是有关如何培养人才、如何选择和培育接班人的问题。

  “愚笨”的人, 

  也可以锤炼成优秀人才 

  在公司还小的时候,经营者自己就能管理整个公司。但随着公司的成长壮大,一个人要照看全体就变得困难起来。随着京瓷规模的扩展,我就从内心渴望出现这样的搭档和伙伴:他们理解我的思想,同我能力相仿,热爱公司,能为公司废寝忘食、努力工作。

  但是,这样的人才很难找到,胜任小团体领导工作的负责人,数量不足,想从外面引进人才,但像我们这样的中小企业,社会上的优秀人才总是不肯问津,即使进了公司很快也辞职而去。留在公司里的人,我的用字可能不当,都是我原来并不看好的那些“愚笨”的人。

  在这种情况下,对经营者的要求就是:通过锤炼那些留在公司里的平凡的人,把他们培养成自己的左膀右臂和公司得力的干部。

  如何培养人才?经营顾问们总是建议说:“行事独断的社长培养不出人才。要想培养人才,就应该更加放手,让部下独立去干”。我认为,这类建议都是没有经营过企业的人说的,要想把公司经营好,经营者自己必须站在最前头,领导人一马当先,率先垂范,呼啸着“跟我冲”,只有这样的领导人才能培养出真正的人才。

  通常,进军海外或开拓新事业之所以失败,就是因为公司的主要干部不出去,只派年轻人出阵。常言说“经商即育人”,谋求开展新事业,成败的关键就在于选派什么人去当现场的指挥官。如果派第一把手有困难,也要派真正有实力的人,或者是最可靠的干部。另一方面,因为领导级别的人才派了出去,大本营的力量削弱了,那也不行。特别是在公司还小的时候,招不到人才,留不住人才,值得社长依靠的干部非常有限,如果身边失去这种左膀右臂式的人物,事业就可能受到严重影响。特别是当经济萧条、经济变动袭来的时候,如果大本营削弱了,总指挥部陷落了,那么,血本无归,连老家也回不了了。

  就我而言,办法是把第二、第三把手留在大本营,由我亲自出征,所带的兵卒,就选择那些能力较差的、不够成熟的人。形容他们的词汇也许不恰当,就是在原来的公司里不派用处的那些所谓“笨蛋”,我称之为“笨蛋战术”。在这过程中,原本那些在本公司被埋没的人,不够活跃的人,被我带到前线,与我同甘共苦、一起战斗,从中受到锤炼。

  实际上,采用这种战术,第一把手要承受极大的辛劳,所以我一般不推荐。但是,这样做,对培养人才有很大的好处,过去在公司里默默无闻的人,一下子精神焕发,干劲倍增,干出成果。

  带领这些“笨蛋”的领导人必须在恶战苦斗中,将他们培养起来。打个比方,领导人挥刀冲锋在战斗的最前线,将敌人一个个砍倒在地,勇猛向前。看着这情景,那些“笨蛋”们手持竹枪,拿着粗劣的武器,气喘吁吁,跟在后面跑,就是通过这样的实战,他们学会了打仗,学会了战术,同时,他们也学会了做人,获得了成长。开拓市场、扩展事业成功时,这些人就不再是在本公司时不出彩的所谓“笨蛋”了,他们已经成长成为优秀的人才。

  由于开始时他们没有战斗力,所以我必须逼着他们战斗,特别辛苦。但是,无论是进军海外还是开拓新事业,我几乎都靠这一战术获得了成功。这种严格要求的姿态,在日常的业务工作中也是一样。例如在每个月的例会上,某个事业部或子公司做得不好,我会对该事业部长或子公司社长进行激烈的批评训斥,以至在场的其他人也感到尴尬,如坐针毡。

  如果不在工作中将自己逼入绝境,就不可能打开困难局面,也不可能让自己破茧重生。只有被逼入后无退路的悬崖绝壁,人才可能发挥出真正的价值。

  当然,也有这样的情况:不管如何努力都无法进展,当事人已经束手无策。这时候最高领导人就要拿出勇气,做出撤退的决断,背负一切责任。只有领导人具备这样的境界,才能让幼稚的、不成熟的部下经历严酷的考验,才能培养他们成为优秀的人才。

  新人后来居上, 

  引发矛盾如何平息 

  为了让公司获得飞跃性的发展,需要各种各样的优秀人才,光靠内部培养是不够的,还是要从外部招聘录用具备才华的人物。如何发挥他们的作用,这是对企业领导人能力的一种考验。

  最初的关口就是企业老员工的抵制,新人后来居上,会成为公司内部纠纷的种子。这时候,我会经常给老员工们讲这样一番话:“开展新的事业不能只依靠我们搞陶瓷的人,进来的年轻专家,有时候他们的地位必须放到诸位老员工上面。这一点,你们能理解吗?如果我们无法忍受,那公司也没必要做那么大。如果大家都是这个主张,那我就不引进人才了。但这等于说,京瓷这个公司满足于呆在这么个小山头上就够了。一方面想把企业做大,同时却反对新人位居自己之上,不存在这样的选项。想把公司做大,就必须用好引进人才。”

  当我这样说明后,老员工们接受了。因此,在取得同甘共苦的老员工们认可和理解的基础上,从外部吸收新鲜血液。

  接着,必须给引进的人才讲哲学,提升他们的人格。德才兼备的人可遇不可求,情况往往是越是有才能的人越容易有优越感和自以为是,而这种人往往又是我们三顾茅庐请他出山的,所以一开始就有“自己是接受邀请才进公司的,入职是给公司面子”的意识。

  这样的话,公司内部就会出现不和谐的声音。就我而言,不管他多么重要,多么必不可缺,只要发现他的人格有问题,我就会毫不留情地严厉批评和矫正。那些中途进公司的人,在过去的经历中形成了各自独特的思维方式,而且人到了一定的年龄都会持有某种固定观念,所以只是轻描淡写说几句,他们是听不进去的。因此,要改变那些偏执顽固的人的思维方式,除了剥去他们的固定观念之外别无他法。

  学历、职业经历等往往成为人们包装自己的装饰品,让人看好自己。将这些伪装全部剥去,他们才会真正感觉到自己精神上的寒酸样子。到这一步,在真正的自己如实暴露出来以后,我一贯提倡的思维方式才能作为哲学,装入他们的身体,变成他们自己的东西。

  就是说,在“作为人,何谓正确”这一判断基准之下,“要谦虚不要骄傲”“拥有坦诚之心”“怀有感谢之心”,通过掌握这些做人的基本的价值观,让这些具备才能的人提升自己的心性。

 

  选择接班人, 

  关系到企业的生死存亡 

  就像接力赛一样,企业领导人必须把接力棒交给下一个人,但是,无论多么优秀的人才,不管是自己的儿子还是公司的干部,在企业最高领导人看来,总会觉得让他们接班靠不住,不放心。特别是领导人是创业者的话,这种感觉更加强烈,他们总想寻找同自己一样,甚至超过自己的人才。

  但是,这种充满企业家精神的人才却不容易找到。要培养出超越自己的人才极难,一旦接班人选错,公司很快就会没落。那么,关系到企业生死存亡的接班人的选择应该符合哪些条件呢?我认为有五条:

  第一条,所谓社长,就是在企业里处于对事情做出最终决断地位的那个人,这个人必须“在心中持有判断、决断所需要的基准”。

  其他人遇事可以请教社长,而社长后面不再有人,谁也不能依靠,只能依靠自己,这时候就会有强烈的孤独感甚至某种悲哀,因此必须具备承受这种孤独感的精神力量。

  为了承担这种重大的责任,必须持有判断、决断的基准,那就是“作为人,何谓正确”这么一句话,须排除一切私心,从“为员工”“为公司”,进一步讲“为社会为世人”这种“利他之心”出发,否则人往往会根据自己的利益和得失这一本能做判断。

  第二条,认识到公司的全部责任都在自己头上,自己负有无限大的责任。

  股份公司或有限公司本来只负有限责任,但是对于中小企业的经营者来说,在接受银行融资的时候,社长要把自己的房产土地作抵押才能从银行借钱,实质上这是无限责任。

  因为经营者要背负如此巨大的风险,所以常有人抱有不满。而社长必须是这样的人,他不为自己的辛劳而发牢骚、鸣不平,意识到为了员工、为了公司而工作的使命感,并为此感到愉快和充实,因而认真掌握好经营之舵。

  第三条,“把自己的一切都倾注到公司中去”。

  组织是没有意识和生命的无生物,因为经营者向它注入了意识乃至生命,它也如生物一样变得生动活泼。如果社长二十四小时不间断地思考企业的事情,企业这个组织就是活的。即使牺牲自己的事情也要时时思考公司的事情,社长必须是能够这样思考、这样实践的人。

  第四条,为了追求员工物质和精神两方面的幸福,付出不亚于任何人的努力。

  当上经营的最高领导人,就会受到来自周围的吹捧和奉承,不知不觉就会产生错觉,傲慢起来,而这样的领导是没有人愿意追随的。同时,正因为社长比谁都更努力,才有资格严厉地批评员工、提醒员工。

  第五条,社长必须是受到员工尊敬的人。因此,就要求社长具备高尚的人格,具备卓越的见识,只有这样才会受人尊敬。

  当然,在这之上,还应该具备实用会计学的知识,具备拓展事业所需要的充分的才能。这些都是企业经营不可缺少的要素,但最重要的条件,还是是否具备优秀的人性、人格和人品。

  在中国的历史典籍《资治通鉴》里,依据才和德的关系,把人分为四种类型:“才德全尽谓之圣人,才德兼亡谓之愚人,德胜才谓之君子,才胜德谓之小人”。诸位选择接班人时,最理想的是能够选到德才兼备的人。如果没有这样的人物,至少要选那种才能虽不突出、但品格高尚的人。这样的人当接班人,才能让公司基业长青。这是我的观点。

  能不能得到这种具备优秀人格的人物,或者说能不能培养出这样的人才,可以说完全取决于各位经营者自己的器量。

  我希望在座的各位经营者,一定要在你们各自的企业里,努力培育人才。培育人才才是经营者留给企业的最大的遗产,也是企业未来发展的基础。

来源:新华日报   编辑:韦轶婷

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