01什么样的人算人才？
我们往往把人才定义在技术领域里面，但是一个企业的人才，绝对不局限于技术领域。只有当每个岗位都有人才，企业才真正拥有人才。
以前我们招过一个清华的博士后，请他从成本上给我们做研发。结果他做了一款叫小蜜蜂的空调，这个空调在使用的时候不知道是开着还是关了。这是按照偷工减料的思维去做的，虽然给我们降低了大概40块钱的成本，但是我们宁可不降。
这样的人才我不认同。
我们通常有一个误区，认为员工学历越高越好，其实绝大多数人各怀其才，不同的岗位需要不同的员工，关键是企业能否给他提供一个人尽其才的岗位。
而且，我认为对人才的评判，应该取决于这个人有没有挑战精神，有没有勤奋的精神，有没有奉献的精神，如果有，就给机会和平台。
我现在用了一个1982年出生的大学生，他进了格力以后，非常勤奋，敢于挑战。所以现在格力有一个很核心的部分就是他在掌管，而且他还不是一本大学毕业的。
对于人才，我认为道德是第一位的。人才要忠诚自己的岗位，一个人不爱企业，或者他只为自己的利益考虑，对于企业来说他就不是人才。
02人才从哪里来？
企业家有个最重要的责任，就是培养人才。我们每年招一两千个应届大学生，有的培养了十年，当中优秀又认同企业文化的就会留下。
现在我们格力的人才队伍，平均年龄没有超过三十岁，但是有几千项专利是我们发明的。虽然我们没有被评上专家级别的人，但是他们创造了所谓专家没有的技术，这就是我们的竞争力。
而且我们还搭建了一个很好的人才培养平台，技术不断升级，一直是行业领导者。
比如，格力的光伏空调，这个产品拥有世界上最领先的技术，但它的开发团队平均年龄只有28岁，这就是中国的人才！
格力有上万人的研发队伍、9个研究院、60多个研究所，遇到“挖人”怎么办？
有人说，涨工资。
我说，如果这个人是为了钱，加薪不能解决问题。如果有人要离开，我会说，请走。
我认为，最重要的是倡导价值追求。我们要让每个员工明白，他们在工作上的奉献与企业、国家是连在一起的，过分追求名利和金钱的人离开反倒是件好事。
而且，时代在进步，你今天拥有技术不代表明天也能引领，所以我们不断创新新技术。
所以从这个角度讲，被挖走的人带走的是旧技术。这个时代人才是大把的，关键要有好平台，没有好平台，人才也可能不是人才。
成熟的企业往往有自己的企业文化，合格的员工不只是技术上合格，还要求思想感情的合格，这样的人靠挖是挖不来的。自己培养的人才对企业有感情，员工也信服，好不容易挖来的人“含在嘴里怕化了，放在手上怕飞了”，容易殃及整个企业。
03管理不能怕得罪人
1995年，我们遇到了最大的困境——整个营销队伍集体离开，当时公司叫我回来当部长。而其时格力内部没有规章制度，也没有行为标准，因此：
第一，腐败问题非常严重，比如招聘，一个普通工人都要交500块钱才能进来；还有搬运工，旺季时谁给钱就先给谁上货。
第二，日常工作懒散，淡季时，员工就坐在办公室喝茶、聊天、吃零食，没有任何压力。
所以，我做了两件事：第一，成立纪检办。
把每个岗位的标准挂在墙上，比如上班不准吃零食，有一天有人吃的时候被我发现，一人罚款50元，带零食来的那个人罚100元。那时后勤人员最高工资也就800块钱。下班后我私下给了他100元，声明这是我自己掏的钱，因为你家里困难。
第二，与“关系”作斗争。
有人违规被处罚，但他是老板带来的人，老板就来问我。我说不是我跟你过不去，是他和你过不去，我维护企业利益，就是维护你的利益。
那年，有人找到我哥哥，希望帮他拿100万元的空调，他给我哥哥两三万元回扣。
从经济来说，我们企业没有受到任何伤害，因为卖给谁都是一个价，而且卖给他，经销商也赚钱，我的哥哥也能得钱，是三赢局面。
但是，我这样做了以后，我的员工会想，我们也给我们关系好的经销商开后门；经销商会想，到格力只要找关系就行了；而对我，这样做了怎么再让员工遵守纪律？最终对所有的商家，我们都会失去诚信。
所以当时拒绝了我哥哥，而我哥哥很生气，写了一封绝交信，十几年不和我来往。去年他生病我去看他，他说我今天终于理解你了，如果我们都去拖你的后腿，可能格力电器没有今天。
04如何让每个员工都爱企业
我们一线的工人，基本都来自农村，也就是过去的“农民工”。但格力电器从1997年开始就杜绝在公司里面说“农民工”。不能因为岗位不同，我们就歧视他们。
他们是初中文化，但是我们今天都能把他们培养成管理者。他们作为榜样，给别人带来了目标和方向。
现在我们给一线员工一人一房，结婚后可以给两房一厅，退休后房子归员工。我们要尽可能给员工带来安全感。
但是我们要他们保证品质与质量，这样才能给消费者带来优质的产品。否则，一旦伤害了消费者，最终受害的还是员工。
所以要让每个员工都爱这个企业，只有每个人都爱企业、都愿意付出，这个企业才有竞争力。
